Kristina Höghielm VD HRatOnce har tagit del av forskning gjord av Rob Cross Babson College kring kvinnor i högre befattnings nätverkande.
Brist på nätverkande bland kvinnor är det därför så få når toppskikten? Inte bara organisatationen spelar här en stor roll också.
Forskarna säger att de hoppas att mer kvinnor vill anpassa deras beteende i nätverkande i linje med 4 karaktäristiska.
Inte tillräckligt med kvinnliga chefer går vidare till toppchefsjobb. En ofta citerad anledning är deras brist på tillgång till informella organisations- och industrinätverk. Vad skyller vi på då? Ja en del skyller på omedveten partiskhet. Högt uppsatta män får lättare kontakt med andra män. Kan det här bero på att redan som pojkar gick de ihop , bildade nätverk för att spela fotboll? De hade en gemensam nämnare? Vissa nämner som orsak kvinnornas skyldigheter från kontorshusshållning till barnuppfostran som oproportioneligt faller på kvinnor? Det i sin tur ger dem mindre tid att utvekla professionella relationer.
Kan det vara så?
Data har analyserats av forskarna grundade på 16.500 män och kvinnor i mer än 30 organisationer inom olika branscher under de senaste 15 åren. Hundratals kvinnliga chefer intervjuades.
4 egenskaper som skiljer nätverksbeteendet hos mer framgångsrika kvinnor än deras jämlikar. I vissa fall matchade de beteenden hos högpresterande män och i andra fall fanns det viktiga skillnader.
När de formade sina professionella nätverk var kvinnliga toppchefer
- Effektiva– De kvinnliga cheferna med de starkaste nätverken inser att varje “ja” betyder ett nej till något annat säger Rob Cross från Babson College. En Silicon Valley chef har anammat den idén som sitt mantra. Kvinnor ställer mer krav på samarbete på arbetsplatsen än vad deras manliga kollegor gör. Även om dessa framgångsrika kvinnliga nätverkare kanske känner en identitetsdriven önskan och ett stereotyppåverkat tryck att hjälpa kollegor och vara en lagspelare, försöker de stå emot. De rensar bort icke-nödvändiga möten från sina kalendrar, avleder lågprioriterade beslut och förfrågningar, genomför strömlinjeformade möten, insisterar på effektiva e-postnormer och avsätter tid för reflektion och tänkande på hög nivå. Samtidigt får de ut det mesta av sina samarbetsstyrkor och böjelser genom att arbeta med andra på ett sätt som etablerar eller förstärker nyckelrelationer och ökar deras synlighet.
- Smidiga Framgångsrika kvinnliga nätverk är mer flytande. Att nedprioretera gamla kontakter vet högt uppsatta kvinnor när det ska göras till förmån för nya . Man klipper banden produktivt eller att ha misslyckats med att upprätthålla gamla kontakter. Man tänker på vilka som man kan få hjälp av för att nå sina mål . Cross anser att kvinor bör behålla några sedan länge kända rådgivare men ändrar när man går in i till exempel ett nytt projekt.Forskarnas data visar att de flesta kvinnors relationer speciellt de med kvinnliga jämlikar är “fastare” än mäns, växer sig starkare , mer ömsesidiga och mer sammanvävda över tid. En gammal kontakt kan ibland bli positiv då gällande att den gamla kontakten kan erbjuda en ny möjlighet eller prospect för anställning. Att beakta är att om du jobbar i en dynamisk organisation som kräver snabba förändringsåtgärder kan bli svårt att hantera om du bara nätverkar med samma människor hela tiden med samma kunskaper kan skada din prestation.Cross fortsätter “Men de bör konsekvent initiera nya kopplingar, och organisationer kan hjälpa dem genom att inleda processer som nätverksgranskningar i början av nya uppdrag eller under prestationsutvärderingar”.
- Gränsöverskridande Mindre framgångsrika nätverkare tenderar att dra sig undan taktiken eftersom det känns obekvämt medans de högst rankade kvinnorna med bäst nätverk får kontakt med människor i en mängd olika funktioner, geografier och affärsenheter såger Carboni . Kvinnor gillade enligt undersökningen “sina egna samhällen” medan gränsöverskridande gjorde dem försiktiga med motreaktioner och stressade. Om du har kontakt med människor i en mängd olika funktioner, geografier och affärsnätverk blir det agvgörande för att få tillgång till ny information, leda innovation och sträva efter framsteg. Cross föreslår att du regelbundet överväger ledarna i din organisation och frågar dig själv: “Vem finns inte i mitt nätverk men borde vara det?” “Kan vi ta en kaffe och utforska sätt att arbeta tillsammans?”Är ett förslag från Cross. Företag inklusive Ford och Booz Allen Hamilton har försökt att institutionalisera praktiken genom att inrätta tvärfunktionella grupper kvinnliga högpotentialer som regelbundet träffar C-suite chefer.
- Energibalans Män och kvinnor förväntas tillföra olika energi till relationer, och det är här som effektiva kvinnliga nätverkare skiljer sig från mindre framgångsrika kvinnor: De visar både kompetens och värme både intelligens och emotionell intelligens som studier- forskarnas och andra förelsår att de måste bygga förtroende. Mer än två decenniers forskning visar, kanske inte överraskande, att de högst presterande ses som de mest energigivande personerna i sina nätverk – som den typ av kollega som gör arbetet mer engagerande, vilket sedan driver bättre prestationer.“
Undersökningen förtydligar att kvinnor är mer benägna att söka rådgivning (källa Carboni). Forskningen är tydlig. De kvinnliga cheferna som tar sig till toppen är mer strategiska och omtänksamma om hur de spenderar sin tid.
Organisationer kan bidra med att spåra osynligt samarbetsarbete, se till att det är jämnt fördelat bland manliga och kvinnliga anställda och pressa alla ledare, men särskilt kvinnor, att ogenerat prioritera sina viktigaste uppgifter.
8 mars 2024
Kristina Höghielm
välkommen till EWN50plus nätverk. Diskussionsforum .
Bli medlemKontakt:info@hratonce.com